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　　"隨著企業規模不斷擴張，業務不斷增加、組織越發復雜、流程也越僵化、技術創新乏力，這些都是自然的熵增，企業內部慢慢都會出現這些問題。因此，我們要向外部尋找機會，去努力實現熵減。時代帶給我們很多挑戰，同時也帶給我們很多機會。"

　　中國企業家俱樂部·土士學習聯盟十期班深圳訪學走進匯川技術，匯川技術董事長朱興明向來訪的土士高管學員們分享自己多年來對企業經營戰略的思考實踐。

　　匯川技術董事長朱興明曾擔任華為產品總監和艾默生自動化高管，他于2003年創辦匯川技術。起初匯川技術聚焦于變頻器系列產品，后公司業務拓展至通用自動化、電梯電氣大配套、新能源汽車、工業機器人、軌道交通等領域一路開疆拓土，圍繞電力電子硬件技術、電機驅動技術和工業控制技術三大核心技術，崛起為國內工控領域的龍頭企業。

　　匯川技術在業界被稱為“小華為”，一方面由于其管理團隊成員不少都有華為的工作經歷，在企業管理方法論上受華為影響很大。另一方面，匯川技術的研發投入常年穩定在營收的10%左右，研發投入強度和科技創新水平也表明了這是一家具備硬實力的科技型企業。

　　翻看匯川技術的發展概況，2003年匯川成立，截至2021年匯川實現年營收179.43億元，同比增長56%。并且，企業增長常年保持穩定，從未出現過銷售滑坡和倒退的情況。

　　上面這張圖勾勒了匯川技術的戰略變遷和企業年銷售額變化情況，可以看出，匯川每次戰略調整都帶來了銷售收入的大幅度增長。企業戰略與銷售收入增長實現正相關，在這個充滿變化和不確定性的年代，這對任何一家的企業管理者來說都是難能可貴的。

　　那么，面臨復雜的內外部形勢，企業管理者如何在持續的沖擊和不確定性中做出正確決策？時代變遷給企業管理者帶來了新的外部機遇，作為企業管理者，又該如何與時代同頻，把握稍縱即逝的機會？企業管理者如何構建企業核心競爭力，決定企業的戰略發展方向？

　　面對這些企業經營發展的難題，朱興明董事長向來訪的土士高管學員們作了《科創企業的創新發展之路》的分享，本文為現場互動環節問答實錄的精選。

　　觀點精華：

1. 未來所有產業都是軟件決定了企業的差異化，誰軟件做得好，誰就能在市場上占有先機。
2. 未來改變工業制造的3大技術：數字化技術、無線化技術、AI技術。
3. 老客戶-新產品的組合比新客戶-老產品的組合更容易打開市場。
4. 要讓能聽見炮火的人去做決策。企業家在管理上必須冒險，要讓團隊充分施展狼性，不能關在籠子里。
5. 把公司的業務結構化，只有一層一層抽絲剝繭，才能發現運行效率低、共享差、平臺不強的真正原因在哪里。
6. 戰略解決的是3個問題：第一個是解決方向的問題，第二個是解決方向和能力匹配的問題，第三個是共識的問題。
7. 企業最本質的目的是為了客戶滿意、運營高效，但手段是長期主義，極致主義。

　　以下為匯川技術董事長朱興明的Q&A實錄精選（有刪改）：

　　Q：匯川技術的核心競爭力在哪里？未來匯川的發展方向是什么？

　　朱興明：未來所有產業都是軟件第一，硬件只是軟件的載體，硬件難以產生巨大的差異性，靠硬件走出差異化是不可能的。誰軟件做得好，誰就能在市場上占有先機。

　　我認為未來將會改變工業的有三大技術：

　　第一個是數字技術。

　　匯川在今年10月推出了一款數字化平臺。匯川從2013年開始觀察行業，4年前發現機會來了，所有的技術、業態、客戶、市場都已經成熟。

　　匯川認清了這個行業的商業本質和未來盈利模式，于是，匯川選擇做數字化工業制造領域的樂高。

　　匯川把工業制造按照樂高玩具的模式，構建了一套模塊化的、模型驅動的，而不是業務驅動的軟件。

　　匯川的工業互聯網平臺不是業務驅動型，更不是IT驅動型，而是模型驅動型。匯川把工業場景里所有的人、物、事，人與物之間的連接，人與人之間的連接，人與事之間的連接，物與物之間的連接，總結成3個模塊去建模。

　　這是一個完全由模型驅動的數字化PaaS平臺，模型建好后，大項目中各種復雜場景，差異化場景讓用戶自己去搭建自己想要的東西，這一點就像小孩拿著樂高積木模塊去搭建自己腦海中構建的藍圖。

　　第二個是無線技術。

　　無線化本質來說也是軟件問題，它是個軟件結合硬件的問題。中國企業如何把領先的無線技術應用到工業場景中？

　　無線化不僅是解決連接的問題，最重要是解決了所有工業控制車間托管的問題，這是跨時代的變化。匯川在未來會推出基于無線技術的全方位數字工廠托管，包括控制底層的托管。

　　不僅是IT層的托管，而是把控制層托管，工業總線的托管全部實現，引領世界工控技術的發展潮流。

　　第三個就是AI技術。

　　AI如何應用到工業場景之中？

　　匯川成立了專門的研究院，匯川不搞AI開發，將來在匯川的工業互聯網平臺上，所有開發者都能把最好的AI應用放到平臺上。通過平臺在線上找到工業應用場景，把眾多企業在AI方面開發的應用，移植到工業場景中。

　　Q：匯川的業務涉及衣食住行很多領域，當時匯川的業務布局邏輯是什么？在這種邏輯下，匯川的模式發生了何種變化？在平臺層、產品層、解決方案層中，匯川的資源布局和投入是怎樣的？

　　朱興明：雖然，匯川涉及的行業很多，但本質技術都是同源的，就是如何把電機控制好。匯川所有的業務都跟電機有關，要么就是一個電機把它控制好，要么就是多個電機同時把它控制好。

　　匯川的核心能力是電機和電機的控制技術，通過它們不斷向外拓展，獲得更多市場和客戶。

　　我們剛開始創業的時候，管理水平不高，沒有高深的理論。后來，有一天發現了一個很重要的矩陣——安索夫矩陣。這個矩陣簡單來說就是：老市場老產品、新市場老產品、老產品老客戶、老產品新客戶、新產品老客戶、新產品新客戶的模型。

　　企業在經營過程中不斷選擇如何去向外部拓展，要么在老客戶上面拓展出更多產品，要么是在老產品上面拓展更多客戶，其實新產品和新客戶風險是最大的。

　　比如汽車行業，使用的技術是老的，但產品是新的，客戶也是新的，這個風險就很大。所以，新產品和新客戶才是公司真正的新業務，這是需要用戰略去管理的。

　　匯川有一個經驗：“老客戶-新產品”比“新客戶-老產品”更容易。

　　前些年，匯川內部擁有客戶資源的組織比搞產品的組織權力更大。前線打仗的人擁有立項權，因為他們了解客戶端的情況，了解競爭、了解機會。因此，要讓能聽見炮火的人做決策。

　　當然，在這個過程中，也會造成對后端資源的拉扯和無序競爭。但那個時候，要先把團隊精神和士氣搞起來，等到起勢了再回頭去梳理。對外擴張要保持一種狼性，要保護好前線團隊的狼性和氣勢。

　　企業家做企業是要冒險的，企業家如果不冒險，永遠都不會崛起。冒險精神是企業家精神十分重要的方面，管理上必須冒險，要讓團隊充分施展狼性，不能關在籠子里。

　　Q：在面向客戶需求時，既要保障可定制性、通用性，又要保障客戶快速響應，如何去平衡各要素？不同平臺之間，能力的共享和沉淀是如何解決的？組織的前后臺，包括橫向不同平臺之間，部門墻的拉扯問題，如何最小化管理這些風險？

　　朱興明：首先，要將企業業務架構分清。把業務層級建立結構，任何一個業務，可以把它解構成7~8個層級，這是華為的方法。

　　最底層的核心技術，這是構建競爭力的核心，技術型的公司一定要把最底層做扎實。

　　再上面一層是輔助性技術，核心技術迭加一些輔助技術工藝，以及一些制造工藝。

　　再往上一層是技術平臺，一定要構建好技術平臺，要把技術和技術平臺分開看待。因為，技術平臺的管理和技術管理完全是兩回事，有了技術平臺就有了公用模塊的構建。

　　匯川公用模塊構建是包容化的公用模塊，匯川叫CBB，它可以大大提升效率。未來的制造、技術研發都是基于公用模塊，這個模塊十分重要。

　　接著再往上一層是產品平臺，產品平臺上面才是平臺產品，平臺產品上面就是解決方案，是個性化定制。

　　大家是不是經常抱怨公司的運行效率低。那么，請問你們有沒有把公司業務結構化，只有一層一層抽絲剝繭，才能發現運行效率低、共享差、平臺不強的真正原因在哪里。

　　核心技術、輔助技術、公用模塊、產品平臺、平臺產品···越往底層職責越重，越往上層越要了解葉子怎么長，果子怎么結，根莖怎么種植，水分、養料怎么吸取。

　　首先，公司層面把所有業務進行解構，業務解構之后，匯川會用3種顏色標注模塊。

　　第一種顏色是匯川比別人強的，用綠色；第二種顏色匯川跟別人一樣的，用黃色；第三種顏色匯川比別人差的，用紅色。

　　當整個模塊展示出來，如果看到整個山河一片紅，就說明業務競爭力很差。反之就是還不錯，一目了然。

　　大家都追求高效，但高效是要講科學方法的，什么叫科學？任何一個知識如果不能解構，它一定不是科學的。科學理論有一個重要特質，那就是能夠結構化。

　　其次，把業務解構之后，會發現有很多業務。匯川將它們分成每一年公司的SP（戰略計劃）和BP（經營計劃）。

　　戰略解決的是3個問題：

　　第一個是解決方向的問題，往哪個方向走，是要去北京還是羅馬，這是戰略要解決的。

　　第二個是解決方向和能力匹配的問題，往這個方向走，是坐火車還是飛機，一定要同能力匹配起來。如果方向同能力不匹配，那是到不了的。

　　第三個是共識的問題，戰略就是要解決共識問題，解決一致性問題，就是上下左右，垂直一致，水平一致。這個一定要在SP和BP的過程中，把它解決掉。

　　在戰略專題討論和經營規劃研討的過程中，將不一致性達成共識。這個一致性共識是高質量的共識，不是老好人，你讓一步我讓一步，一定是高質量的共識，基于客戶滿意，運營高效，是一個擰毛巾的過程。

　　而且擰毛巾的過程要有裁判，不能兩個人私下達成協議。比如研發和供應鏈擰毛巾，無論哪個說了都不算，兩個私下達成一個妥協協議，對公司不利，裁判（產品線）可以否決。

　　公司治理必須要有第三方，一個公司在戰略制訂過程中一定是要吵架的，一定是要擰毛巾的，一定是要跟利益主體紅幾次臉的，這樣的戰略才是有效的。

　　共識不是老好人之間的抽屜協議，老好人的心靈默契對企業是有害的。就是基于客戶滿意，運營高效，在有裁判前提下的兩個人死磕，磕出一個結果。必須是毛巾擰到筋疲力竭時刻實現的一個平衡點，這個平衡點是共識。

　　企業最本質的目的是為了客戶滿意、運營高效，但手段是長期主義，極致主義。