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后疫情時代，在“新基建”政策推動下，中國企業擁抱和借力數字化的意愿尤為強烈。短期上，“新基建”投資將為中國疫后經濟增長提供新動能。長遠看，5G、人工智能、工業互聯網和大數據發力數字化創新，將為中國轉型升級提供技術賦能，同時催生新商業業態。

2020年7月16日，《哈佛商業評論中文版》、清華經管學院和西門子聯合舉辦了題為“經濟振興與企業數字化轉型”的線上論壇，西門子（中國）有限公司執行副總裁朱驍洵、西門子Advanta管理咨詢副總裁宛兵分享了工業制造數字化轉型的經驗教訓和管理實踐。

從顛覆自我到授人以漁

西門子在2019年被《哈佛商業評論》評為近十年來數字化轉型最成功的工業制造型企業之一，但據宛兵介紹，其真正數字化轉型，實際上始于企業發展中的一大教訓。西門子的數字化轉型歷史可分為四個階段。

一、2005年開始，西門子的通信業務嚴重受挫，西門子曾一度與諾基亞合并成立電信設備部門，但最終決定剝離電信業務。通信業務曾占到西門子整體業務的15%之高，這一剝離決定促使了西門子在2007年正式啟動數字化轉型。當時西門子已經看到了數字化技術應用于工業自動化領域的趨勢，以及網絡電話VoIP帶來通信行業的范式革命。因此，西門子的數字化舉措始于收購UGS等工業軟件開始。

二、2010年西門子開始洞察到，云、大數據等新數字化技術的萌芽已開始影響到工業領域，也看到各垂直行業IT軟件已成為新需求，因此數字化戰略重點開始轉向垂直行業IT軟件和整合內化信息數字能力，以奠定其在數字化工業領域的專家地位。

三、2014年，數字化已成為第四次工業革命主題，工業4.0成為了行業熱點并引起中國戰略層面關注。數字化業務真正成為了西門子在中國的戰略核心。這一時期西門子提出了EAD戰略，也就是電氣化、自動化、數字化，并推出基于云的開放物聯網操作系統MindSphere，同時逐步剝離非主線業務。

四、4年后，萬物互聯、數字化服務成為市場新趨勢。西門子開始全面推進數字化業務，并在2018年成立了西門子最年輕，也最具顛覆性的物聯網事業部。通過成立該事業部，西門子整合內外部數字化資源進入生態，為西門子客戶賦能，和客戶肩并肩開啟數字化歷程。

總而言之，有四個關鍵詞可以概括西門子的數字化轉型之路：精簡組織、合并收購、架構調整和構建生態。西門子作為產業互聯網龍頭企業，有社會責任來營造維護產業互聯網這一生態圈，為中國的各種生態伙伴和工業企業客戶提供從早期咨詢、概念驗證，到項目的實施落地等端到端的全面服務。基于自身數字化轉型的成功經驗、吸取教訓以及方法論，西門子還在2020年4月正式啟動了面向企業高管的培訓課程“數字化企業的領軍項目”，助力中國工業企業在數字經濟浪潮之下把握機遇、洞見未來。

以行業底蘊和技術基礎釋放價值

“西門子能夠為中國企業提供的最核心能力之一還是落地能力，我們在工業產業的知識和底蘊非常深厚。此外，西門子還通過中央研究院在各前沿領域每年進行了大量投入，在人工智能、云平臺等方面掌握了非常雄厚的技術基礎。扎實的前沿技術基礎和整個行業底蘊連接在一起，才能真正為產業互聯網發揮價值。”朱驍洵解釋道。

產業互聯網的高度復雜性，決定了工業數字化轉型也是復雜的、高度定制化的系統工程，牽扯到各種軟件硬件投入，以及與人有關的因素和流程。不僅各個產業具有差異，而且每個企業都需要有自己量身定制的轉型方案。

在企業轉型過程中，首先應當有完備的規劃，規劃不能一蹴而就，而要從一個業務的戰略目標開始。比如，西門子在很早就定義了推出哪些數字化戰略以及并購工業企業，之后推出數字化平臺以及咨詢業務。戰略目標可以很早就確定，但實施路徑需要有一個非常明晰的路線圖，并非靠采購就一步到位，而要找到一些關鍵節點來驗證價值。

“好比規劃一條自駕游路線，要先確定目的地，然后根據車況和個人喜好，來選擇一些不同的中間節點，在到達中間節點時再進行一些調節和修整。最終目標，對于以西門子為代表的大型重工業企業而言，就是為社會創造價值。這樣的心態對領軍企業來說非常重要。盡管企業要有利潤，但更重要的是為社會創造價值。”朱驍洵說。

新冠疫情無疑是對企業數字化的一次大考，使哪些企業主動做好數字化并從中獲益一目了然。只有那些不打無準備之戰，平時就以“數字化”構建強大免疫系統的企業，能夠安然渡過難以預測的危機，在保障營收的同時肩負社會責任。

西門子變壓器（武漢）有限公司（簡稱武漢變壓器廠）就是西門子自身數字化進程的一個縮影。2020年1月以來，武漢變壓器廠通過一系列數字化升級解決方案化解難題，一定程度上實現了“變壓器在家就能造”。三年前，武漢變壓器廠也曾與許多傳統制造型企業一樣，亟需快速、輕量化的數字升級來提升生產效率、降低運營成本、增強總體競爭力。

西門子研發團隊協助武漢變壓器廠梳理價值鏈，通過引入輕量化的數字化工具和知識圖譜體系，將散亂的數據孤島打通，不同的語義結構得以統一，使生產效率、設備使用率以及利潤得到提升。后疫情階段武漢變壓器廠復工復產效益顯著。復工后10天內產能即恢復到疫情前100%。

西門子助力數字化轉型成功的另一例證是蘇州金融租賃股份有限公司（簡稱蘇州金租）。作為首個與西門子合作，前瞻性地運用物聯網技術管理租賃物資產的非銀行金融機構，蘇州金租在此次疫情中主動并有效應對挑戰，為金融租賃行業打造智慧物權管理新模式起到了顯著示范作用。

2019年11月，蘇州金租與西門子達成戰略合作，借助西門子在工業垂直領域的豐富經驗和在工業互聯網集成服務方面的突出優勢，雙方共享知識合作推出智能租后管理平臺。自突發疫情以來，在員工無法到崗、多數客戶停產的特殊時期里，蘇州金租采取延期復工和遠程辦公等措施，力求防疫與經營兩手抓，基于西門子數據中臺技術的智能租后管理平臺發揮了重要作用。

一方面，數字化的管理可以免去不必要的人工操作和現場巡查，在疫情期間減少安全隱患。由西門子開發的平臺APP可以為蘇州金租一鍵生成各類租賃物數據報表，代替了之前人工收集、整理各類租賃物與承租人數據的繁雜過程。此外，平臺實時監控也降低了風控人員去租賃物現場巡查的周期與頻率，尤其是環境嚴苛的偏遠地區，以及受疫情這類突發性事件影響而無法到達的區域，從而有效保障人員安全，并大大節約了公司的運營成本。

另一方面，信息透明化可以輔助蘇州金租快速反應、靈活決策，及時為受疫情影響的客戶提供精準服務。例如，某客戶在疫情期間無法按時復工復產，提出租金展期申請。通過智能租后平臺，蘇州金租可以在第一時間核實客戶真實情況，掌握租賃物的位置、工作時間、運營效率等關鍵數據，判斷它們在疫情期間是否確實停運，進而酌情予以租金展期或還款計劃調整，幫助客戶渡過難關。

數字轉型中的方法與實踐

What——操盤了很多數字化轉型成功案例的西門子已經形成了一套管理方法論。在朱驍洵看來，數字化轉型歸根到底屬于變革管理范疇，因此企業若想跑通轉型升級的路徑，不能唯技術論。企業領導者可以從變革管理的視角來確定來數字化轉型的方向和維度，比如人才培養，組織架構設計。變革管理需要持續投入，并非靠一個大項目就可以解決。忽略管理運營的能力，最終將導致數字化轉型的投入得不到良好收益。領導者應對變革的最佳戰略是跑在變革前面，對創新速度和良好愿景提出更高要求。對企業數字化轉型成功與否的考核，應該參考技術投入在業務表現上的回報。例如，在工業領域真正的數字化轉型落地，一定要做到安全、穩定運行、長周期、滿負荷運行和優化流程，在這五個維度看到的效果，最能反應數字化轉型的成敗。

How——對工業企業而言，系統性地進行數字化轉型尤為重要。整體而言，企業可以通過以下幾個步驟來推進數字化轉型。一、分析并梳理發展方向和業務目標，摸底數字化程度，并定位與管理運營表現薄弱環節的關聯關系。二、梳理發展方向和業務目標，對適配數字化轉型的管理運營進行再造。三、對業務流程、組織架構、公司治理、企業文化、人才管理體系、財務體系等相關部門進行優化，以保證最大化實現數字化轉型價值，并基于中臺理念實施數字化解決方案。

Why——數字化轉型背后主要有兩大原動力，一是人類習慣改變，另外一個是技術的發展。在人類習慣改變上，從管理角度可以借鑒目前數字化軟件行業通過敏捷迭代手段完成數字化轉型過程。因為企業要對自身狀態有全方面評估，所以敏捷的優勢在于，一旦走偏可以隨時調整。企業的數字化能力和管理能力需要通過對運營和能力指標不停的實時反饋，不斷對常態的感知，來確定未來的方向。

另一個動力是技術發展，技術發展跟敏捷方法論也能很好結合。敏捷方法論是強調落地驗證。工業4.0的體系非常強調數字化雙胞胎的概念，即創建虛擬世界和現實物理世界的互相關聯。這樣企業就可以通過通過大量數字雙胞胎的仿真能力，來預測項目落地后能夠產生何種價值，然后通過敏捷的方法落地項目，來驗證最初概念的準確性，形成閉環反饋機制，讓企業不會偏離目標。

除了以上兩大原動力外，企業是否具有自我驅動和自我顛覆的能力，也是數字化轉型成功的關鍵所在。敏捷方法論和數字化技術提高了企業顛覆自我的能力。作為一家有170多年歷史的歐洲老店，經過了十幾年“痛并快樂”的自我顛覆，今天的西門子無疑已經突破了硬件企業的刻板印象，成功轉型為歐洲第二大軟件公司，在全球軟件企業中名列前十。

作為最早進入中國市場的外企，西門子見證并深度參與了中國工業基礎建設和工業產業鏈的完善。從改革開放初期向中國輸出德國先進工業產品，到在中國建設生產中心和科技研究院，再到如今在中國建立全球產品生命周期價值鏈，西門子在中國發展的思路歷程經歷了由Global for China, China for China向China for Global的轉變。

“我們希望能把全球產品生命周期價值鏈與業務履約價值鏈和資產運營價值鏈進行聯動，讓這三條與數字化有關的價值鏈逐漸補全，然后形成聯動的基礎。中國市場在該聯動過程中將繼續扮演重要角色。”宛兵說。

從中國整體經濟發展來看，以數字化和創新為核心的“新基建”與中國致力于更加可持續和高質量的長期發展愿景一致。這一大趨勢下，工業制造業企業必需通過數字化賦能企業管理運營并創造價值，更多投入軟性人才和提升整體服務能力，并且與生態內資深的數字化先行伙伴合作，才能把握住新一輪市場機遇，贏在愈發不確定的未來。

劉錚箏|文

劉錚箏是《哈佛商業評論》中文版新媒體內容總監

內容來源：西門子