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　　華人公司如何打造全球品牌？有的企業選擇在主流產業的主流產品領域去與全球巨頭轟轟烈烈地對決，有的企業選擇在狹窄的利基行業，靜悄悄地進攻全球。研華公司屬于后者。研華公司從工業計算機入手，逐步把產品擴張到交通、醫療、智能生活、戶外廣告等多個行業，多個領域，并在全球實現市場占有率第一。公司創立二十多年來，產品毛利率一直超過40%多，并且不論經濟如何起伏，包括在2008年至2009年的經濟危機之中，從未虧損過。這樣一家公司是如何定戰略、如何做管理的？在兩年一度的研華全球合作伙伴大會在中國蘇州舉行之際，《經理人》與研華公司創始人、董事長劉克振先生，開展了對話。

　　復制單一模式

　　《經》：在中國，不少企業核心業務賺錢之后，紛紛擴展到衍生領域，但往往都做不好。研華從工控機領域，一下子把產品線擴展到六大行業，你如何能確保新事業部取得成功，有信心嗎？

　　劉克振：我們的核心產品邏輯、商業模式、管理模式，實際上都是單一、可復制的。我們有很多產品，有用于地鐵、火車等軌道交通的，有用于醫院的，有用于銀行的，有用于機場的，好像很雜亂。但不管外在形式如何，我們都是在單一邏輯里發展，即：我們提供的，基本上都是電腦，都是由英特爾CPU、主板、液晶屏組成，盡管在不同行業、不同環境，電腦的樣子不一樣，但里面的核心部件是一樣的。我們的商業模式也是單一的：研發制造電腦，然后賣給集成商，由集成商賣給最終用戶，我們決不賣到賣場，這是核心模式。這個在全球服務集成商的商業模式，過去不變，現在不變，可見的將來也不會去改變。在研華公司內部，我們的管理邏輯也是單一的，核心制造體系、ERP是全球統一的，營銷策略、品牌理念都是全球統一。管理上，研華在全球采取事業部機制，分成若干事業部，分別負責醫療、工控、智能生活等等業務。

　　《經》：有些企業家喜新厭舊，這山望那山高，往往做起一個核心業務之后，就移情別戀，去發展所謂新事業新領域，分散了精力，導致原有的沒做好，新的又發展不起來。聽說你有80%的精力放在新事業部，是嗎？

　　劉克振：應該說是我花80%時間去幫各事業部做創新，但不一定只放在新事業部。對原有發展很好的事業，我也會關注如何更好地跟顧客溝通，如何發展更好的渠道模式，這里面有很多方法。對各新事業部，除了幫他們去做發散，也會幫他們收回來，統一到核心的、單一的商業邏輯上來。

　　“三圓圈”鎖定利基市場

　　《經》：談到創新，你怎樣發散，怎樣收回來？客戶變化無常，面對不確定的市場，不確定的環境，怎么保證創新成功？

　　劉克振：我想說下最近10年研華創新是怎么做的。有本暢銷書叫《從優秀到卓越》，提到企業經營比較長遠的做法，要成為卓越的企業，應該把核心的經營模式定下來。如果能定下來，用這個核心經營的模式去轉，企業不僅可以從優秀到卓越，而且可以創新。

　　研華核心經營的模式，可以用“三圓圈”來概括：我們究竟想做什么業務？成長動力在哪里？在這個領域內能否做到世界前三名？根據這個邏輯，研華第一個圓圈，公司是做工業電腦并賣給電腦集成商；第二個圓圈是，必須成為世界領導品牌。然后是第三個圓圈，在前兩個圓圈里，不斷細分市場，不斷跟顧客學習，不斷找人才，不斷專業化分工，不斷把部門分割。定位清楚之后，根據三元圈來轉，核心點就是三圓圈交匯的點。雖然核心定得很死，但轉得更快。比如輪子要轉得更快，中心點就一定要定住。

　　《經》：這樣做，效果如何？是否意味著會犧牲增長速度或發展機會？

　　劉克振：把核心經營模式定好之后，剩下的事就很簡單，企業擴張就像麥當勞開連鎖店，開一千家，一萬家，一直開下去，都是復制單一邏輯。當然，不能要求每個復制點都一樣，正如連鎖店也不是完全一樣的，美國的麥當勞大概跟中國的，就不是完全一樣。因此，外面看起來很復雜，核心是一件事的貫徹。研華是做利基市場的。為什么我們能很專心做，因為我們成長過程，不是以利潤和規模為目的。我們強調企業三圓圈，強調企業文化，強調客戶價值，不怎么強調利潤，反而帶給我們不錯的利潤。利潤是我們貫徹企業精神的結果。

　　《經》：始終堅持在一個核心行業耕耘，會不會失去很多發展做大的機會？

　　劉克振：多元化經營在內地很普遍，內地以外比較少。在美國，麥當勞、星巴克，無論開得多大，并沒有多元化，反而是越做越窄。在內地，可能是機會太大，成長太快，各處冒出來的機會實在太棒，企業家不抓會有對不起自己的感覺。我認為這是大陸現階段的狀況，以后是不是這個狀況，不敢說。我們企業是復制一個核心產品，是不敢做多元化的。

　　《經》：很多企業的創新，往往就是試錯的過程。你根據這三圓圈，就能百分之一百對嗎？

　　劉克振：很多更細的市場細分，其實不是我們自己想出來的，而是顧客給我們的。我們找些實驗型顧客，顧客給我一些單，我們也做了，發現顧客還不少，那就把這個“店”定下來。今天我們的智能生活、醫療等6大事業部，也不是自己今天才提出來的，而是5年、10年來我們一點一點碰出來的。

　　求價值不求規模

　　《經》：要成為世界領導品牌，進入世界前三，需要多長時間？

　　劉克振：如果一個事業進去很久都不能成為世界前三，我們不做。當然，不是一年兩年就能成為世界前三，需要十幾年才能實現這個目標。

　　《經》：研華創立二十多年來，毛利率40%多。一直保持盈利，是領導品牌的結果，還是低成本的結果？

　　劉克振：我們企業最高指導章程里面，并沒有提到盈利。因為不計較利潤，所以我們能不斷去鉆研價值，不太計較成本。很多工業電腦，量很小，我們還是不怕麻煩地追顧客價值。即使只有100臺的量，只要我們認為是三圓圈應該做的，就去做。有了價值，有了高品牌，顧客就會支付價格。這時候只要管理上不要弄亂了，價格就出來。因為我們把《從優秀到卓越》奉為圣經，把戰略核心把握得很好，因此發展過程中，小的浪費有，大浪費沒有。臺灣有些餐廳很好吃，生意很好，臺灣豆花店，排長龍。怎么做到的？他們往往不是先考慮利潤，而是經營者不斷想把顧客價值做好，如果烤鴨店一天到晚不斷地考慮怎么把烤鴨做好，加上管理上不要弄亂了，生意自然就好了。不以利潤第一優先，貫徹顧客價值第一，這就是我們20多年保持盈利記[1.08 0.00%]錄的關鍵原因。

　　《經》：但是，如果資金緊缺，生意不好，還能堅持價值，而不是搞短期行為？

　　劉克振：很奇怪，我們公司從來沒出現資金短缺。從創業起，我們5個創始人一共交了200萬臺幣，此后就再沒交過錢。這主要是因為我們沒有追求簡單規模擴張，我們是以利潤翻番作為經營拓展的基礎。

　　個人成長三道檻

　　《經》：作為企業家，在你個人成長中，曾經走過哪些檻？

　　劉克振：我業務上的門檻，可以說沒有，主要是內心的門檻。成長的第一階段，是公司的前10年，在這個階段，我做事，別人幫助。什么事都是我說了算，員工跟著干。第二階段，是我去說方向，然后分解成事業體，由事業體分別去做。本來我一個人做，別人是助手，到第二階段，我是設計師，把設計出來的各事業部，由各事業部主管分別去做。現在我年紀大一點，應該進入第三階段，這個說起來比較復雜，還在過程中，成熟度比較低。我希望在公司里能抓住文化面、品牌面、精神面的東西，具體事業體的業務營運，由事業群總經理去做。我自己心態的改變，是在三四年前，我在想，做企業都要制定5年目標，但是，5年目標今天達成了，我會高興嗎？好像也沒有。我近年看些書，參加佛教的修煉，發現應該放棄以企業增長為目標，而是把自己的目標，改成修煉、增長智慧來利他，把企業當作一個利他的平臺。不然我干到這個年紀，再干下去，覺得怪怪的。5年目標達成，我會覺得很好嗎？不會。既然不好，為什么還要定呢？我應該把企業當成對員工或大眾的利他平臺。我作為企業領導人，企業長遠目標肯定重要，要定，但這反而不是我個人人生最重要的目標，當下利他的每一個過程，才是人生的目標。這可能是因為參加佛教修煉比較多，受它陶冶。

　　《經》：這可能就體現了馬斯洛人類需求的五個層次。

　　劉克振：對。到這個年紀了，賺再多的錢也沒有用，當下利他是最重要的。

　　塑造企業精神

　　《經》：中國不少企業，都是能共苦不能同甘。企業做大、上市后，創業元老就分道揚鑣。注意到你跟你的總經理何春盛先生共事了二十幾年，能做這么久，怎么做到？

　　劉克振：實際上我們公司也有人走，不能說高管沒人走。只能說我跟何先生比較對味。我這個人管得比較細，有人受不了我管得比較細，就離開了。當然，也有很多離開了再回來，也不錯，我們也很歡迎。

　　《經》：華人文化都是好馬不吃回頭草，還信任離開又回來的人嗎？

　　劉克振：離開幾年又回來，很普遍。過去記錄很爛的，不讓回來。我們掌握好一個企業精神，貫徹下去，會吸引人才。有時因為短期公司管理的問題，人才會離開。長期因為公司精神很寶貴，吸引他們回來。退休前這幾年，我想把企業精神，好好地塑造成公司的資產。別的東西，如產品、技術、事業部運營，很容易讓高管接手，目前接得也很好。但品牌精神、企業精神難度大一點，過去成熟度也比較低，我準備好好做一做。

　　《經》：做企業這么多年，你對細節操心很多，連全球經銷商大會會場你都看了三遍，你覺得辛苦嗎？

　　劉克振：做企業，不辛苦，很好玩的！